APQP是浓缩版的汽车行业新产品开发项目管理工具，APQP与FMEA、SPC、MSA、PPAP共同构成质量管理体系五大工具，虽已被各整车及零部件企业普及应用，但不同企业因组织环境不同，管理水平不同，应用深度不同，会对APQP项目开发中存在的问题和困惑，有不同的理解和看法，但通过总结和梳理，结合PMI发布的项目管理知识体系指南，存在的问题具有共通之处。
1.1 主要问题
全过程，项目经理单打独斗，团队活动较少，多功能小组评审未体现。
1.2 基本共识
APQP是跨领域的活动，管理维度跨不同部门、岗位；
技术维度跨不同专业、技能，涉及市场、研发、工艺、装备、质量、工厂、采购、收益等。无论多么优秀的项目经理，也无法代替多功能小组的职能。
1.3 原因解析与对策
原因：项目经理未组织启动会，成员不了解要求，不知道做什么？何时做？对策：项目信息、团队构成、里程碑节点等，均要通过启动会宣讲、发布和安排。成员获取各自信息后同步策划其承担的工作，提升执行效率和质量。
原因：项目经理职责未明确定义，不清晰自己该做什么，做到什么程度，或没人管的都管，忙的晕头转向。对策：导入PMBOK项目管理理念，明确项目经理职责，负责项目宽度而非深度。包括整体策划、工作分解、任务指派、进度跟踪、接口协调、沟通交流、异常升级、绩效评价等，并赋予与其职责对应的权限。
原因：团队成员事前评审参与少，事后提问多。对策：编制多功能小组管理办法，规范评审流程和机制。评审基准结构化、流程标准化、记录系统化、结果追溯化。评审有标准可依、有记录可查、有责任可担。
2.1 主要问题
开发中，设计变更频繁，尤其来自客户的变更，扰乱开发节奏。
2.2 基本共识
要站在客户的角度看问题，引导客户隐性需求。
2.3 原因解析与对策
原因：对设计职责和评审理解有局限，认为客户提供图纸时只负责工艺开发，不评审设计数据。应对：无论是否有设计职责，均有责任运用DFM和DFA工具评审设计，并配合或引导客户优化需求，减少潜在变更。
原因：设变管理未形成闭环控制，无流程、无标准、无跟踪、无验证。应对：确需发生的变更要实施：
（1）设变流程标准化。规范信息输入、传递、判定、实施、验证等，确保设变运行统一和高效。
（2）设变任务结构化。分解具体工作和输出要求，并形成结构化点检表，确保变更策划是充分和适宜的，避免造成漏项。
（3）设变跟踪闭环化。设变管理流程上要形成闭环，有台账管理，过程跟踪，效果确认。
3.1 主要问题
量产前，问题未有效关闭，带问题进入量产。
3.2 基本认知
问题关闭要验证，风险管理要预测。
3.3 原因解析与对策
原因：风险管理意识薄弱，“灭火”应急多，“消防”管理少。对策：问题发生前是风险；
风险出现后是问题。首先实施风险管理，才能减少问题的发生。根据风险性质和来源不同，从发生概率及影响进行分析、定级和排序，制定对策和预防措施及负责人。
原因：症状化问题管理，仅解决表层问题，无防再发措施。应对：引入5Why分析工具，从问题表象出发多问几个为什么，逐层剖析问题根源。类似产品横展，既避免同一问题在同一产品上的重发，又避免在同类产品的重发。将问题、原因、措施及关闭状态形成一元措施管理表，结构化管理和闭环跟踪。
原因：阶段移行未有效实施，质量门管理失控。对策：APQP开发，分商务与策划、产品设计开发、过程设计开发、试生产、量产五大阶段。建立和实施阶段移行评审机制，规范移行流程、标准、规则、职责等，结合企业情况及产品特点，标准化移行评审点检基准内容。见下图6。
4.1 主要问题
量产后，成本增加，收益下降。
4.2 基本认知
资源确有限，使用要受限。
4.3 原因解析与对策
原因：变更管理未与收益管理联动，变更造成的成本变化，出现信息管理断点。对策：打通变更与收益业务的信息化管理流程，将变更带来的成本变化，通过对外商务调价和内部技术优化合理分解消化，对内打通市场、技术、收益、采购等部门，对外打通顾客、企业和供应商等。
原因：落地的开发方案与报价的策划方案脱节，影响项目收益率。对策：在策划时基于报价方案，分解开发成本及目标设定，纳入不同阶段的成本管控和移行评审中。将收益性管理，由事后算账，变为事前限制和事中控制。
5.1 主要问题
审核时，集中突击补开发过程文件和记录，文件管理与实际运行两张皮。
5.2 基本认知
过程控制，要有痕迹管理；
任务策划、执行、反馈，要形成自我循环。
5.3 原因解析与对策
主要问题：分解任务有漏项，策划不全面；
或承接者没有执行；
或结果没交付，管理未闭环；
或交付物未有序归档，凌乱存于个人电脑。
对策：引入PLM项目管理模块，综合APQP、顾客、IATF 16949及企业QMS要求，标准化开发任务（WBS），集成到PLM中解决布置漏项风险；
执行状态自动跟踪和提醒，解决进度管理时效问题；
交付物与任务关联，解决交付及时性；
交付物归档与阶段关联，自动到对应位置，解决审核时临时收集资料问题
6.1 主要问题
收尾时，绩效评价和激励无效果，多少、好坏一个样，新项目难以指派人员。
6.2 基本认知
动力源于激励。
6.3 原因解析与对策
收尾阶段问题：无绩效管理，未实施评价；
有评价要求，但无规则定义，实施困难；
有规则定义，但无数据支撑，评价结果不客观；
评价结果无公布，好差无对比，改进无目标。
对策：应搭建绩效评价机制，成立评价小组，从策划是否全面、执行是否高效、结果是否满足、过程是否积极等，不同维度、权重、角色进行评价；
评价数据来源于系统；
实施月度评价并发布结果。
综上，限于笔者在项目管理中的经验与水平，文中的内容及观点，仅供大家在APQP项目开发管理的思考中，辅助问题共析，原因共鸣，观点共享，方法共商。
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